1/ Retour d’expérience sur les tableaux de bord
- L’absentéisme n’est pas indicateur aisé à manipuler. Les données agrégées avec cet indicateur relèvent parfois plus des incidents de la vie. Une jambe cassée lors d’un match de foot dominical et l’indicateur renvoie des informations alarmantes ! À nouveau, on souligne que des indicateurs bruts sans approche qualitative n’ont pas beaucoup d’intérêt.
- Les indicateurs les plus efficaces sont souvent les plus simples. Il ne faut pas chercher la complexité et toujours aller à l’essentiel.
- L’utilisation des tableaux de bord d’identification de la charge de travail n’est pas une fin en soi. Il est nécessaire d’anticiper et de s’interroger sur le traitement des informations. Que fera-t-on lorsque les indicateurs monteront de façon évidente une dégradation de la situation et une surcharge de travail ? L’identification de la charge de travail génère des attentes ! Il faut pouvoir y répondre.
2/ Identifier l’impact sur la charge de travail de l’évolution des financements
Chacun s’accorde à dire que la disparition des subventions de fonctionnement au profit des aides aux projets entraîne une augmentation significative de la charge de travail : modification des missions, accroissement de la charge administrative, pilotage plus incertain… De nouvelles tâches qui ne sont que rarement absorbées par des embauches supplémentaires. La nature temporaire de ces subventions fait barrage à des recrutements pérennes. Le choix est alors malaisé. Recruter, un collaborateur occasionnel nécessite une période d’intégration et de formation qui impacte la charge de travail des permanents. On préfère souvent répartir ces nouvelles tâches sur les permanents en poste.
Comment objectiver cette situation ?
Une approche pourrait s’appuyer sur l’examen des profils de poste. Les entreprises impliquées dans la démarche constatent qu’année après année, la fiche de poste devient théorique. L’adjonction de tâche éloigne le travail réel de cette fiche de poste.
On propose alors aux entreprises de s’appuyer sur la fiche de poste et son évolution pour objectiver l’évolution de la charge de travail.
3/ « Le jeu absurde »
Dans le cadre d’un « jeu absurde », il est demandé aux entreprises d’identifier les arguments susceptibles de justifier une augmentation de subvention au regard de l’évolution de la charge de travail.
Voici quelques propositions :
- Établir un ratio : Nombre de lever de rideau / Masse salariale permanente. Idéalement, comparer ce ratio à d’autres entreprises du spectacle
- Turnover des équipes non permanentes afin d’objectiver la perte de savoir-faire et la nécessiter de former de nouveaux collaborateurs en permanence
- comptabiliser les spectacles hors les murs, coûteux en temps, en personnel, en énergie…
- Identifier les compétences spécifiques et non disponibles au sein des équipes permanentes pour répondre aux nouvelles exigences des financeurs (VHSS, transition écologique…)
- Questionner la qualité du projet et sa dégradation au regard de l’augmentation de la charge de travail
4/ Quelques pistes pour agir sur la charge de travail
Xavier Perdrix, consultant pour Kuribay, anime une séquence relative à la régulation de la charge de travail.
- Une meilleure écoute pour repérer, prendre en compte et reconnaître la charge de travail: une culture de l’écoute positive, du feedback institutionnalisé, où managers et collaborateurs n’ont pas peur de se dire les choses avec franchise et respect doit permettre de libérer la parole sur le sujet,
- Une meilleure clarification des rôles, des objectifs et des attentes, de manière à limiter le nombre d’allers-retours et un éparpillement du collaborateur en déphasage avec les priorités ; mais aussi pour définir et encadrer les aires de délégation ou de coopération.
- Une meilleure prévisibilité des tâches et de l’agenda (plan de charge, rétroplanning, …) et une organisation agile pour concentrer ou réorienter les ressources en fonction des aléas, pour permettre à chacun de s’organiser comme il l’entend et de diminuer le poids de sa charge mentale face à un imprévu; mais aussi s’autoriser à «prévoir» les aléas habituels ou possibles pour anticiper les échéances et la charge.
- Une association des équipes dans la recherche des solutions, mais aussi dans la co-construction de ses objectifs.
- Un rôle assumé de l’encadrement en situation d’urgence ou de crise, c’est au manager de redéfinir les priorités, de valider ou prendre les décisions et d’assumer l’interface avec les tiers extérieurs.
- Une politique et des valeurs RH et managériales affirmées et volontaristes sur le sujet de la charge de travail avec des outils ou cadres de référence adaptés: définir le droit à la déconnexion, bannir les sollicitations hors cadre horaire, codifier les sollicitations urgentes, les présences nécessaires ; outiller et autoriser les managers à accompagner les situations rencontrées, et à proposer des objectifs et des délais réalistes
- Des solutions d’aménagement du temps de travail, pour les situations qui connaissent des variations importantes de charge de travail, voire pour donner la possibilité d’épargner des congés ou repos pour ne pas les perdre .
- La pratique de la reconnaissance spontanée pour souligner l’engagement, les compétences mises en œuvre et célébrer les victoires .
- Mais aussi, l’instauration d’un dialogue social outillé et avec des valeurs partagées, pour commenter et communiquer les indicateurs, accompagner et contribuer à l’évolution des pratiques
- Et dans un autre registre, la chasse aux pertes de temps, pour repérer des irritants liés aux processus (double saisie, information manquante, changement de consigne …)